: 要改革就要断奶，咪咕公司作为中国移动互联网内容的唯一运营和决策实体，是否已经鼓起了像互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气？
中移动的新媒体公司近日被爆出将被取名为“咪咕文化科技集团公司”，将在明年一月正式运营。
私底下猜测，取名咪咕，是为最大化保留音乐基地运营的“咪咕音乐”这一成熟品牌。这家公司由此前的音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个基地公司改造而来，而音乐基地打造的“咪咕音乐”不仅是中移动九大基地中建立最早，也是目前盈利最稳定，咪咕音乐客户端目前拥有超过1.5亿用户，在整个音乐客户端市场约占8%的市场份额，这一成绩，在运营商的互联网业务中已属不易。
从其职权范围来看，“咪咕”公司大权在握，它不仅是是中移动旗下音乐、视频、阅读、游戏、动漫数字内容业务板块的唯一运营实体，而且，无论是合作还是计费，这家公司都是中国移动所有有关音乐、视频、阅读、游戏、动漫领域的业务的唯一对外出口，这意味着，以后中国移动要做互联网内容，只有此路一条。
咪咕公司转型还面临诸多挑战和短板，这些将决定咪咕公司和整个中国移动为未来前途。
决策隐忧
中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。
咪咕公司好比是一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。中国移动董事长奚国华曾表态，“没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”
这样的定位和决策十分明智，符合中国移动一贯的大刀阔斧风格。不过，运营商做互联网业务，最大的问题在于，常常缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。
要改革，就要断奶，但据笔者所知，在此前的基地改革讨论中，基地公司向总部要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。
多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15％的虚拟结算收入等。
出现这样的情况并非不能理解。尽管成立了这家帽子公司，五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。
以咪咕音乐为例，咪咕音乐虽然拥有超过4.3亿用户，但74％的收入来自彩铃收入，彩铃是2G产物，并不代表移动互联网的未来。音乐基地显然也意识到这一点，希望未来降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。
音乐基地已是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。
在此前的筹备讨论中，多数领导认为在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。
但从最终的决策结果来看，这样的初衷显然已经打了折扣。虽然也强调采用市场化结算机制，但存量用户包月信息费收入维持现有模式，即省公司所得保持不变。新增信息费采用“省公司：新媒体集团公司=15:85”模式结算。这样的结算模式，更有利于咪咕公司。
在此前的讨论中，体制改革也是重点之一。决策层认为，以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。
多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。
不过，各基地实际情况不同，对混合所有制改革的态度亦不相同，有人希望一开始就引入外部投资，有人则认为要慎之又慎。股权多元化改造，即管理层持股，员工激励制度，改革力度更小，受益者更明确，在基地内部也更受欢迎。
而从最终的决策来看，这样的所有制改革显然还未有最终实施定论。
决策挑战
当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着咪咕公司需要处理更复杂的关系。但除了多年积累下来的内容版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。
目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。
如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。
如果要干实事，五大内容公司要做的事情其实很多。比如，设计出用户喜欢的产品，关注用户体验，开拓新的市场。
但众所周知，基地业务一直在相对真空的环境中发展。其业务推广和发展可以背靠移动超过9亿用户资源。如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，显然没有太大改变动力。
在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。
咪咕公司要面对的最大挑战，是如何处理好和集团公司的资源关系。
首先，变资源依赖为相互引流。
咪咕公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”
要做到这点，咪咕公司需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。
其次，充分挖掘集团公司未开发的能力。
新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。
过去，基地公司习惯赖在母公司的怀里，现在，它们需要结伴走向前台。
