冬雷脑科医生集团专家王威（左二）正在医院查房。杜光亚摄
体制外也能显身手
尽管公立医院人满为患，但很多医生仍然缺少出门诊、亲自做手术的机会，空闲的时间不少。即使是骨干医生，合法收入也偏低
自从创办了哈特瑞姆医生集团，北京朝阳医院心内科主任医师刘兴鹏感觉自己服务患者的意识增强了，技术也有了更大的用武之地。
“以前在大医院里非常忙，很多病人冲着医院名气来看病，自己每天忙于应付潮水般的病人，实际上大多数病例不需要我这样的专科医生来处理，这也是国家推进分级诊疗的初衷。创办医生集团后，意识到医生品牌非常重要，必须专注于医疗服务，提高技术水平，一切从病人角度着想，同时建立自己的品牌，才能提高效率，把时间花在需要我这样的专科医生治疗的病例上。”刘兴鹏说。
冬雷脑科医生集团10名核心专家都是全职，没有保留体制内身份。该集团联合创始人董法廷说，公立医院就像是一个保温桶，刚出来的时候，面对市场竞争，医生确实有不适应感。但是慢慢会发现，出来之后选择余地变大，职业发展进入良性轨道，更有获得感和幸福感。“不用非得靠发表国际核心期刊论文来证明自己，市场可以评价你的职业能力。医生跟患者的关系也改变了，患者变成了衣食父母，只有提供更加优质的服务，才能在市场上有立足之地。”
近日，国家卫计委卫生发展研究中心发布的一份医生集团调研报告认为，医生集团为医改提供了一个突破口，在医师多点执业、优质医疗资源下沉、实现分级诊疗、缓解医患矛盾、医务人员薪酬制度改革、构建多元化的医疗服务供给体系、改善患者就医体验等方面，都不失为一种有益的探索。
该中心研究员苗艳青调研发现，目前在公立医院中，大多数骨干医生普遍具有多点执业需求，“尽管公立医院人满为患，但很多医生仍然缺少出门诊、亲自做手术的机会，空闲的时间不少。即使是骨干医生，合法收入也偏低。很多医生渴盼通过自己的技术获得有尊严的阳光收入。”一些基层医疗机构或民营医疗机构需要大医院有能力的医生为其注入活力，尤其是心血管、脑科等患者激增，急需提高服务能力。
“医生集团将具有多点执业需求的医生集中起来，建立信息交流平台，帮助医生选择签约医院、集中谈判、应对风险，为医生多点执业提供了更加便捷的平台，对于提高卫生服务效率、促进医疗资源的合理分布都是有益的探索。让医生获得有尊严的收入，提升医生的职业价值，激发医生服务患者的内在动力，是推进健康中国建设、深化医改的重要目标之一。医生集团的出现，为解决这一难题提供了新思路和新方式。”苗艳青说。
医生集团身份尴尬
由于医生集团不是医疗机构，集团内医生不能以集团身份合法执业，而必须将执业地点注册到合作医疗机构
医生集团是医疗机构还是普通商业组织？到目前为止，其身份仍是一个有争议的话题。
2016年3月，深圳市发出全国首张“医生集团”工商牌照。随后，广东、福建、陕西、贵州、安徽、云南、湖南和新疆等多个省份也批准了“医生集团”的工商注册，但迄今没有一家取得医疗行业的执业资格。大部分医生集团经营范围为医疗投资、管理投资、技术咨询等，仅有深圳、湖南等部分地区在部分医生集团的经营范围内加入“提供医疗卫生人力资源管理服务；组织医务人员在合法的医疗机构开展诊疗服务”等相关内容。
大部分医生集团和医疗机构合作时，签订的是技术咨询、合作协议。大多数医生集团只是“医生的经纪平台”，还有一些互联网类的医生集团只是利用互联网技术搭建医生咨询平台，也有一些所谓的医生集团属于“黄牛”性质。
庞杂的服务内容不利于医生集团主业的健康发展。国家卫计委卫生发展研究中心的研究报告提出，应尽快研究明确医生集团从事医疗及非医疗服务的主营业务范围，并积极探索、研究将护理、照护、生活方式管理、心理咨询、体重管理等服务内容纳入医生集团服务范围。
由于医生集团不是医疗机构，集团内医生不能以集团身份合法执业，而必须将执业地点注册到合作医疗机构，医生购买医责险也需要合作医疗机构来购买。
按照国际经验，医生集团是一个由2名以上医生组成的实体机构，以医生为主体，主营收入为诊疗服务收入。在我国《医疗机构管理细则》中，医疗机构的类别并未包括“医生集团”。如果注册为医疗机构，必然需要用房、设备等。“医生集团最大的优势应该是轻资产经营，我国可将医生集团定位为主要提供医疗服务的‘公司团体’或‘实体机构’。” 苗艳青说。
北京中医药大学医药卫生法学副教授邓勇认为，医生集团本身是医生执业的一种模式，集团公司的形式不影响医生执业行为，反而能让医生更加灵活地提供医疗服务。建议医生集团的性质界定为非医疗机构，采取一般工商登记，并按照一般企业进行监管和税收征管。
董法廷建议，对于目前的医生集团公司，可以通过法律赋予医生执业登记、职称晋升等管理资格，类似于律师事务所的形式，以便更好地对医生执业行为进行规范。
与国外不同，我国没有专门的“医师服务费”。由于收费项目和价格限制，大部分医生集团与民营医院合作较多，与公立医院合作较少。部分医生集团正在着手制定相应专科的临床路径和成本核算体系，确定医务人员技术、服务等成本。为此，国家卫计委卫生发展研究中心建议，增加“医保定点医生”及“医保定点医生集团”等，并试点将“医师服务费”作为医疗机构的支出项目。
邓勇认为，由于医生集团改变了传统医疗机构的收费模式，就诊费用由市场供需决定，更加凸显医师自主定价，且一般情况下收费高于公立医院。这种收入差距可能会导致医生将病人从公立医院转到签约的民营机构，以增加其劳务收入等，给公立医院带来损失。因此，必须合理规范医生集团发展，防止医生恶意分流病人给原医疗机构带来损失。“应以非禁止性规范为宜，鼓励创新，为医生集团的发展创造一个宽松的法律环境。”
“共享医院”值得借鉴
医生集团和医疗机构合作只能收咨询费，不能体现医生的劳务技术价值；公立医疗机构和医生集团合作时有顾虑，害怕引起国有资产流失
“未来的医生集团可以是轻资产的合伙人制，也可以是重资产的医疗集团。”董法廷认为，目前医生集团普遍以松散的联盟、兼职为主，属于利益获取型。2.0版合力发展型将以全职为主，公司有统一价值观，组织架构合理，有初步的盈利模式。稳健扩张型的3.0版有合理的股权架构设计，有明晰的人才培养思路，有合理的收费标准支撑，有医疗实体为根基。
“资本可以进入，但一定是医生主导的实体医疗机构。”董法廷说。他解释，原来病人看病找的是医院，医生是医院的附属品。医生集团出现后，病人是客户，医院变成了平台，医生不用绑定在医院里。但医生集团应该作为责任主体，才能让医生更好地执业，让病人得到优质的医疗服务，同时培养自己的学术队伍和体系。“现在的医疗集团没有自己的实体医疗机构，无法成为责任主体，跟医疗机构合作、维护医生权益、收费均受到限制。”董法廷说。
苗艳青分析，医生集团和医疗机构合作只能收咨询费，不能体现医生的劳务技术价值；公立医疗机构和医生集团合作时有顾虑，害怕引起国有资产流失。所以，医生集团都在想办法打造自己主导的医疗机构。
哈特瑞姆医生集团首席运营官范睿也在筹建集团的医疗机构。“我们有成熟的专业团队，专家负责给患者看病，运营团队有二三十人，包括品牌建设、市场拓展、护士团队建设等。医生们专心发展学术，其他的都可以交给公司来运营。如果有自己的医疗机构，集团能更好地进行医疗服务流程创新和学科人才培养，能为合作机构提供更高标准的医疗服务和人才储备，更好地实现集团的目标。”
苗艳青认为，在很多发达国家，医疗保险主导着医生的执业状况，大部分专科医生纳入保险定点名单后，租下一家“共享医院”的办公室，就可以用共享医院的设备、病理中心等执业了。如果我国也有类似的“共享医院”，医生集团就不需要创建庞大的医疗机构。一旦成为医疗机构，会失去其轻资产的优势。医疗集团只需成为能提供医疗服务的一个实体即可，管理部门给予执业许可并制定规范。
