3月31日，华为正式发布2014年年报：去年实现全球销售收入2882亿元，净利润279亿元。
难能可贵的是，华为净利润增速已连续3年超过30%，这意味着其2014年净利润较2011年已实现翻番。根据爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯此前各自发布的年报，2014财年，这4家设备商的净利润之和不到30亿美元，与华为相去甚远。
可就在年报让华为坐稳全球电信设备商老大席位的同一天，华为终端官方公众号“华为终情”发布公司总裁任正非在年度市场工作会议上的讲话，强调华为目前还担不起世界领袖的担子。
对任正非的话应该怎样解读呢？我们将讲话原文（有部分删节）呈现给读者，希望通过对商界领袖思想活动的管中窥豹，来帮助企业经营管理人员、创业者获取有益的真知灼见。
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个 目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰（17世纪由瑞典建造的当时世界最大炮舰，在处女航中沉没）的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
未来5至10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验， 就是对这种模式的探索。若5至10年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能 在大流量汹涌澎湃中存活下来。
重视人才和激励人力资源要多用“秤砣”
为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按“多产粮食”来确定薪酬包、奖励，同时对干部在合规运 营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部，这样就能不断地自我激励。
这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，作出最佳的贡献并得到 合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历无关。我们要适应评价的多元化。我们的人力资源在对岗位称重时，要多用几个秤砣，分类应用。
我们要理解作出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给他们成长的机会。
在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射 光芒。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，就要优先给他们创造实践的机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。
我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。
人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员在最佳时段走上最佳的岗位，作出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。
我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是 比过去的艰苦时期挣得多得多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实作贡献，使自己在随时代进步的时候不至于落得太远。
让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用对学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。
