事实上，虽然国有垄断，电信运营商所在的通信产业却是个市场化最充分的垄断行业。
相比其他央企，这个行业需要领导者的市场运作能力，但另外一方面，他们也需要讲政治，政治是比商业更复杂的命题。这要求他们不仅为商，而且为官，而且在历史上很长时期，通信行业都是和权贵资本紧密的联系在一起，很多权贵寄生在此，影响行业的发展，影响政策，同样也影响这些运营商掌舵人的决策。作为决策者，运营商的决策者往往面临两难困境，这种宿命般的挑战，考验的不仅是领导能力，还有游走于各种力量之间的平衡能力。
与更愿意晒在阳光下的的互联网公司大佬比起来，运营商大佬中一些有个性、具备极强商业能力和管理能力的人，人生际遇显得更加唏嘘。他们有人能够善终，也有人卒然倒下，真可谓红颜未老恩先断，最是无情帝王家。
纵观近十年电信运营商，以下几位大佬值得通信史上一书再书，留下印记。
王晓初
王晓初是通信业界、公司内外口碑皆好的一位领导。这种口碑不仅来自于他作为管理者的战略布局，还来自于他本人在日常表现出来的平易近人。据说王晓初在公司电梯里经常与普通员工聊天，而且员工也常常能够在食堂看到他像普通人一样排队打饭。
早在中国移动(微博)香港上市公司任职时，王晓初的表现就相当亮眼。他坦诚的沟通方式得到了资本市场的认可。有一次传言王晓初将调任中国联通(微博)，香港媒体有关报道一出，中移动股价即在开盘后15分钟内，从17港元跌至四年半来最低的15．55 港元，弹指间，市值蒸发236亿港元。后来王晓初通过电子邮件向外界澄清此事，市场才得以稳定。
2004年调任中国电信之后，王晓初凭着出色的经营理念、清晰的战略思维，在中国电信提出很多改革。“一去两化新三者”，精辟地命中运营商的沉痼顽疾，“划小承包倒三角支撑”试图把营业厅都变成一个独立的经营体，发挥员工的创富能力。
但无法回避的事实是，中国电信是历史最长、官僚习气最重的一家运营商。王晓初在中国电信制定的很多改革政策，都在欺上瞒下的官僚作风中走形。王晓初推动“集中化”划小承包等几次改革，并没有取得其预期的效果。
比如说在推动“集约化运营”中，多数项目由于牵涉到巨大的责权利关系成了摆设，王晓初选了一个影响没那么大的数据中心，用“别逼我”的强势，强令各省交出资产和客户到云计算公司运营。但终因各省的小算盘，此事最终不了了之。
号称要打造千百个“小CEO”的“划小承包”，也由于择岗、考核激励方式等配套措施，无法彻底市场化而走向形式化，名不副实。
2014年末，他在广东电信调研讲话内容流出。有人据此评价：王晓初扮演的，更象是老师的角色，而不是强力管理者的角色。
可以说，王晓初一直没有找到，或者说没有能力通过切实手段，打破中国电信自身的陈旧机制。他曾经做过人事改革，甚至撤换过人力资源部经理，但最终的结果，中国电信的等级制度更加森严，管理更加僵化保守。
王晓初对此深感焦虑，他曾说：一直都有一种危机感。每天晚上睡觉前，都要想明天会发生什么。有关王晓初，一直都有从政的风传，随着每次风吹草动就传言四起。终于有一次，王晓初正面这个问题说：不带中国电信突破到一个稳定的状态（就离开）会心有不甘。
在中国电信11年，他可谓呕心沥血。但要对抗一种体制，作风相对保守的他，又显得有心无力。
少年子弟江湖老。当王晓初两眼含泪走出中国电信的时候，他已经57岁了。
2009年7月，张春江因受贿746万余元，一审被河北省沧州市中级人民法院判处死刑，缓期两年执行。
张春江是与政治牵扯最多的一位。如果不是世事难料，他本来应该是运营商大佬中在仕途上走得最远的人。他也是30年来中国通信领域唯一被定性为个人严重违纪的副部级官员。
张春江其人“年富力强，做事利落果断”，颇得当时信产部部长吴基传赏识。他35岁担任辽宁省邮电管理局副局长，之后仕途通畅，仅6年时间就当上信息产业部副部长。成为当时最年轻的副部长。2001年，电信行业进行了建国之后范围最广、幅度最大的一次资费调整。当时受影响最严重的是中国电信，作为邮电系统最正统的嫡系，它能量巨大，改革阻力可想而知。当时负责此项工作的正是张春江，他亲自主持5次大型座谈会，征求相关部门、专家学者、相关企业各方面的意见和支持，最后方案成功施行。
2003年，张春江出任网通集团董事长。这里成为他命运的转折点，他本有机会拉开更大的人生序幕。
张春江长于处理复杂的内部关系。在他任职网通期间，他处理了网通的复杂整合。当时中国电信史上第三次电信改革，即中国电信南北分家，北方十省划拨后组建新网通，同时收购网通控股（著名的小网通）。小网通亏损严重，还涉及到大量的收购合并事项。这些难题都被时任董事长的张春江一一化解，并且实现了网通上市。
但这埋下了祸根，后来张春江被查，原因一说就是被翻网通整合时的旧账。当然，根据公开认定的贪腐事实，张春江与其大学同学宋世存、多年好友张锐及其妻，结为利益同盟，通过朋友“关系”，寻租致富。熟悉张的人也认为，这与张“豪爽仗义”的性格有很大关系。
鲁向东
鲁向东从行政级别看只是一位副总裁，但这个人对中国通信行业乃至互联网行业的影响最为深远。
鲁向东主导架构了中国移动整个数据业务模式——移动梦网。让电信增值服务商(SP)自带业务和短信网关接入中移动网络，收入与SP按照15∶85分成。中国运营商开始了长达十年的SP时代。同时，移动梦网也让新浪、腾讯和搜狐等几大网站度过了互联网泡沫时代，短信业务迅速成为它们的主要收益来源。TOM无线、灵通网等一批SP也被成功推向了资本市场。
而名噪一时的动感地带品牌，则是时任广东移动总裁李刚的杰作，鲁向东将其推向全国，开创了运营商的客户品牌时代。
鲁向东深知自己职位有太多牟利空间，所以他一直谨小慎微。为了避嫌，他在广告招标等业务中，精心做了流程设计，使得几个环节相互制约。为了减少贿赂的可能，大量使用外企。而且所有业务环节，他都尽量不插手、不签字。四川音乐基地因为腐败问题出事后，很长一段时间，鲁向东都没有被查出问题。
随着SP利益链条的不断扩大，即使鲁向东再谨小慎微，他依然被卷入漩涡之中。2012年3月，鲁向东被带走调查。
鲁向东被带走的直接原因是因为收受了朋友送得一套价值200万左右的家具，最终认定的事实是受贿2500多万元，一审被判无期。他被带走是2012年的3月份，判决已经是2013年的11月底。据说，在这羁押的20个月里，他一次次凭窗自问的竟然是，自己到底因谁获罪？
“鲁向东没有办法拒绝一些资本进入SP的产业链条。他以为自己凭出色的业务能力和谨慎的做事方式，能够平衡各方关系，他高估了自己。”
也许正是业绩让鲁过分迷信自己的能力。当敏锐的有背景的资本盯上数据业务这块肥肉，鲁向东无力拒绝；而当移动梦网走向必然的终止，移动集团肯定会承接一些怒火。鲁是自我感觉良好，觉得自己能够左右逢源, 结果两边都不满意，他不死谁死？在以亿计算的SP利益链条中，鲁向东其实根本没有能力平衡好这盘棋。
比较起来，王建宙几乎是运营商大佬中最幸运的一位，所以他退休时总结自己的职业生涯“了无遗憾”，的确如此。
这种幸运不仅在于他赶上了中国移动最辉煌的几年，也在于中国移动是和他个性最相符的一家公司。
王一直抱有远大志向，当年在杭州电信局做一名普通官员时，他就在西湖边和外国游客交谈来练习外语，在联通IPO全球路演期间，他逼着自己逐步摆脱翻译，英文越来越流利，这让他后来真正有机会在国际商业舞台上亮相。在2010年的达沃斯论坛上的提问环节，王建宙用一口流利的英语与现场交流，赢得喝彩。国际主流媒体都关注到了这家来自中国的公司和领导者。
在公司内部管理上，王建宙的确面对的是比其他人简单的多的局面。入主中国移动后，王建宙在管理上做的一件大事是提出“一个中国移动”的理念，改变了中移动此前32个子公司各自为政的局面，将很多地方权力收归集团。当时，王建宙曾经亲自直飞某个重要省公司，即时宣布省公司一把手任命，宣布后，即直接同机返回。这种事实，一方面能够说明王建宙的魄力，但更多的，是证明了中国移动作为历史最短的一家运营商，内部关系简单，执行力强。
全球第一大运营商的掌门人身份，给了王建宙和国际商界名流交往的机会。在他办公室一进门的桌子上，摆满了和商界大佬的合影。他经常谈起和默多克、扎克伯格等人的交流。在他任上，中国移动在全球的品牌影响力得到了极大的提升。
王建宙为人熟知的企业战略是“大象快跑”，当时中移动已经是拥有1.5亿用户的全球顶级运营商，ARPU值是对手联通的2倍多，资本市场非常满意。当王建宙提出开发几乎是空白的农村市场，寻求新的增长点，受到只关心利润的投资者的质疑。不过三年后，中移动用户数暴涨了一倍多，其中一半来自农村，税前净利仍高达54%，移动就此奠定移动市场霸主地位。但是，有另一种观点也认为，移动大举进军农村市场，实际上是提前收割行业红利，导致市场过早饱和，造成后来运营商之间恶性价格战。
王建宙让大象快跑的另一个重要手段就是推行KPI文化，这招用来推高业绩确实非常有效，但也就此埋下许多后患。对手也不得不跟进，致使运营商之间的竞争不断变形，基层员工压力也日益增大。
虽然在他任上，中国移动被迫承接了出于政治任务的TD网络建设，使得其对于运营商转型互联网的探索有些挫折，但这种影响在他离任时还没有真正显现出来。
后记：从2000年到2015年，他们占据了中国电信史最关键的节点，影响着通信产业以及周边上下游等巨大产业链环节，所以一人荣辱，行业震惊。这样的时代很快就过去了，随着OTT业务的发展，运营商管道化的命运已经注定。以后，运营商是否重组，领导人是否调任，都将只是舞台剧的落寞背景。
